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Das operative Tagegeschäft frisst die Strategie
Ich habe mir für das neue Jahr vorgenommen die Qualitäts-Strategie zu beleben. Ich habe eine klare Vorstellung, welche Qualitätskultur unser Unternehmen braucht und die Qualitätspolitik soll das widerspiegeln. Doch dann bin ich wieder mitten im operativen Tagesgeschäft – ungeplante Meetings, Probleme bei Kunden, hunderte E-Mails, eine Kündigung und Personal-Ersatz, eine Veränderung in der Produktion und neue Produkte…. kurz: es bleibt keine Zeit für die Strategie-Arbeit. Kennst du das?
Unsere Qualitätsverständnis erreicht die Mitarbeiter:innen nicht
Ich habe eine Qualitätspolitik gemeinsam mit der Geschäftsleitung formuliert. Wir haben diese geschult, in der Mitarbeiter:innen-Versammlung kommuniziert und im Netzwerk ist sie auch verfügbar. Bei jeder Gelegenheit – ob im internen Audit, dem Treffen des Leistungskreis, bei Reklamationen oder Schulungen – machen wir auf unser Qualitätsverständnis aufmerksam. Dennoch kommt das nicht wirklich bei den Mitarbeiter:innen an. Ich erlebe immer wieder Fehler und Entscheidungen, bei denen ich mich frage, ob ein Qualitätsbewusstsein überhaupt vorhanden ist. Ich erlebe, wie im Alltag Qualität kein Wert von solchem Rang ist, wie ich und die meisten Kollegen in der Leitung es sehen. Kommt dir das bekannt vor?
Wie erfolgt eine Veränderung?
Veränderungen sind komplexe Prozesse – wir können das Ursache-Wirkungs-Prinzip nicht exakt vorhersagen und wir können Veränderung nicht rein aus dem Wissen erreichen. Wenn das möglich wäre, hätten wir es ja längst umgesetzt, oder? Wie verändern wir also eine Qualitätskultur? Indem wir uns Ziele setzen und Hypothesen aufstellen, welche Einflussgrößen wir verändern um eine Wirkung zu erzielen. Zum Beispiel indem wir eine Schulung von einem Vortrag in ein lebendigeres Workshop-Format verändern oder anstelle eines Textes mit Bilder und Videos arbeiten. Nachdem wir diese kleinen Veränderungen vorgenommen haben, sehen wir uns an, ob es eine Veränderung am Verhalten der Menschen gibt. Wir lernen, ob unsere Hypothese stimmt oder wir eine weitere Anpassung vornehmen sollten.
OKR - ein Werkzeug um die Kultur zu wandeln
OKR (Objectives und Key Results) ist ein Framework (im Qualitätsmanagement würden wir es am ehesten als Methode bezeichnen), das eine Veränderung der Kultur ermöglicht. OKR basiert auf dem Wissen um Veränderungs-Prozesse und kombiniert diese mit einem systematischen Vorgehen, das es ermöglicht den Kulturwandel / das Strategische neben dem Tagesgeschäft umzusetzen. Das funktioniert, in dem aus einer klar vorgegebenen Qualitäts-Vision die notwendige Veränderung für die kommenden 12 Monate (Q-Zielbild) herausgearbeitet wird. Diese dient dem (interdisziplinärem) OKR Team als Grundlage der eigenen Ziel-Entwicklung. Dabei setzt sich das Team selbst die Ziele (objectives) mit der Frage: was ist unser Beitrag zum Zielbild? Daraus leitet es zu erreichenden Schlüssel-Ergebnisse (key results) ab – diese sind messbar und zahlen voraussichtlich auf die Ziele ein (= Veränderungs-Hypothesen). In jeder Woche nimmt sich das Team 15 Minuten fokussierte Zeit für die key results. Dies geschieht im OKR Zyklus alle 3-4 Monate, der von einem Review abgeschlossen wird. So lernt das Team schnell, welche Schlüsssel-Ergebnisse wirksam sind und welche nicht. Die Veränderung geschieht somit als Lern-Prozess auf der Ebene von Mitarbeiter:innen.
Transparenz | Fokus | Teamorientierung
Transparenz, Fokus und Teamorientierung sind die drei Haupt-Voraussetzungen für ein Gelingen. Die Transparenz zeichnet sich dadurch aus, dass alle Ziele (objectives) und Resultate (key results) für alle beteiligten Funktionen zugänglich sind. Dabei soll nicht die Leistung des Teams gemessen, sondern vielmehr die Erkenntnis geteilt werden. Dies ist immanenter Teil des Kulturwandels. Fokus bedeutet vor allem, dass nicht alle möglichen Ziele und Resultate gleichzeitig bearbeitet werden. Das Team entscheidet gemeinsam, wo der Fokus gesetzt wird – welche Ziele gesetzt und welche nach hinten gestellt werden. Das fällt zunächst schwer und wird daher am besten von einem OKR-Master sichergestellt. Die Teamorientierung drückt sich neben dem Fokus darin aus, dass die Teams cross-funktional sein können, in einer Retrospektive gemeinsam das Team weiterentwickeln und während des OKR-Zyklus autonom arbeiten. Kurz: der Wandel geschieht, da die Strategie von der Ebene der Mitarbeiter:innen aus umgesetzt wird – die Leitung fokussiert sich auf die Vorgabe eines reifen Zielbildes. Der Prozess sollte von einem ausgebildeten OKR Master (intern oder extern) begleitet werden.
Rufen Sie mich an um ihre Qualitätskultur zu wandeln!